Thời điểm cuối năm, các doanh nghiệp vừa phải tăng tốc để đạt chỉ tiêu của năm với vô vàn hoạt động khuyến mãi, bán hàng, thu nợ, trả nợ… nhưng doanh nghiệp cũng đồng thời phải tốn nhiều thời gian họp hành cho việc lập kế hoạch cho năm tiếp theo. Điều này, đôi lúc làm cho nhân sự phân tâm và không dành thời gian và tâm trí để đầu tư nghiêm túc cho việc lập kế hoạch. Theo khảo sát của John&Partners trên hơn 1,000 doanh nghiệp, khoảng 85% doanh nghiệp chưa biết cách để xây dựng một kế hoạch dài hạn (trên 3 năm) để làm định hướng cho đội ngũ xây dựng các kế hoạch hàng năm, và hơn 50% doanh nghiệp không có bản kế hoạch kinh doanh hàng năm.

Khi chưa có một kế hoạch dài hạn để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, các nhân sự không có được lý do cho câu trả lời “tại sao những hạng mục công việc và chỉ tiêu này lại cần phải có”. Khi không rõ định hướng, vòng lặp của lập kế hoạch diễn ra liên tục, tốn thời gian và mệt mỏi: họp xây dựng kế hoạch, điều chỉnh, làm rõ, tăng giảm…. liên tục được diễn ra.

Vậy câu hỏi đặt ra là: tại sao việc lập kế hoạch lại rắc rối và “đau khổ” như vậy? Đây là nguyên nhân và những lưu ý khi xây dựng kế hoạch?

Giải pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh tinh gọn và vượt trội dành cho doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp không làm rõ về tầm nhìn thì doanh nghiệp không thể xây dựng mục tiêu. Và không rõ mục tiêu thì không thể xây được mô hình kinh doanh, chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong ngắn và dài hạn. (Ảnh minh họa/Malachi Witt/Pixabay)

Doanh nghiệp không rõ mục tiêu của mình là gì?

Có bao giờ lãnh đạo doanh nghiệp tự hỏi rằng ban lãnh đạo đã nắm rõ tầm nhìn (vision) và mục tiêu (objectives) của doanh nghiệp mình chưa? Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, xấp xỉ 90% các doanh nghiệp chưa hiểu được sự liên kết giữa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, trong các doanh nghiệp VN30 (nhóm 30 doanh nghiệp lớn nhất niêm yết trên sàn chứng khoán), cũng mới chỉ có 20% doanh nghiệp xác định rõ ràng về tầm nhìn. Do đó, sự thật việc xây dựng tầm nhìn và chiến lược nhìn chung của các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa tốt. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp tại Hoa Kỳ và trên toàn cầu cũng gặp một vấn đề chung, là đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 80% số lượng doanh nghiệp trong xã hội, đều gặp những khó khăn nhất định với việc xác định tầm nhìn, mục tiêu ngắn, dài trung hạn của chính mình.

Để xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần đi từ tầm nhìn, và tầm nhìn doanh nghiệp phải thật rõ ràng, cụ thể. Nếu một tầm nhìn chung chung thì có nghĩa là doanh nghiệp đó chưa có tầm nhìn và vẫn làm theo hướng đến đâu thì đến. Chúng ta hay thấy những câu phát biểu tầm nhìn rất chung chung như:

  • Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng.
  • Trở thành doanh nghiệp lớn mạnh và đóng góp cho xã hội.
  • Trở thành công ty bán lẻ hàng đầu trong khu vực.

Như vậy, chúng ta cần đặt ra hai câu hỏi nhanh khi xác định tầm nhìn. Đó là:

When – bao giờ thì doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trên? 3 năm, 10 năm hay 100 năm? Rõ ràng là mốc thời gian khác nhau thì mục tiêu từng năm sẽ khác nhau.

What – thế nào là hàng đầu/ thế nào là lớn mạnh? Hàng đầu về thị phần, vốn hóa, lợi nhuận, doanh số, sự yêu thích của khách hàng?

Khi doanh nghiệp không làm rõ về tầm nhìn thì doanh nghiệp không thể xây dựng mục tiêu. Và không rõ mục tiêu thì không thể xây được mô hình kinh doanh, chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong ngắn và dài hạn.

Một ví dụ để chúng ta dễ hình dung về sự liên kết giữa tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.

Trong ngành sản xuất đồ chơi trẻ em (thú nhồi bông chẳng hạn) có 3 nhà máy: A, B và C. Nhà máy A, không có tầm nhìn và mục tiêu dài hạn. Họ vẫn cố gắng liên tục để sản xuất tốt và bán hàng tốt. Như vậy, Nhà máy A chỉ lập kế hoạch ngắn hạn đáp ứng nhu cầu kinh doanh của mình, đơn giản vậy thôi. Nhà máy B đặt ra tầm nhìn là 5 năm nữa mở rộng quy mô sản xuất với công suất tăng 5 lần và xuất cảng đi được thị trường Âu Châu. Như vậy để thực hiện tầm nhìn này. Nhà máy B sẽ có các mục tiêu như: đạt các chứng nhận như ISO, chứng nhận an toàn đồ chơi trẻ em…; có lộ trình tìm kiếm đối tác phân phối tại Âu Châu; tìm kiếm nguồn tài chính để mở rộng nhà máy; đào tạo nhân sự để vận hành được nhà máy quy mô lớn và hiện đại…

Để hoàn thành các mục tiêu này, nhà máy B phải có những kế hoạch cho từng năm. Nhà máy C đặt ra tầm nhìn là trở thành thương hiệu đồ chơi và vật dụng cho trẻ em top 1 tại Hoa Kỳ. Như vậy, ngoài năng lực sản xuất, nhà máy C sẽ có mục tiêu như mở rộng kênh bán hàng (cửa hàng hay đối tác phân phối), đăng ký bảo hộ mẫu mã, xây dựng đội ngũ marketing và bán hàng… Ngoài ra, một số sản phẩm nhà mày không sản xuất được sẽ được thuê ngoài, do đó, nhà máy C sẽ có thêm mục tiêu tìm kiếm và quản lý các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài. Bên cạnh đó, nhà máy C cần có các chương trình nâng cao năng lực đội ngũ và quản lý hệ thống như Lean, Six Sigma, Kaizen, Operational Excellence (vận hành xuất sắc),..

Qua ví dụ, chúng ta sẽ thấy được khi doanh nghiệp hiểu rõ mình sẽ đi đâu, làm gì trong những năm tới thì những kế hoạch mới được xây dựng hiệu quả và nhân viên sẽ biết mình phải làm gì. Từ đó đội ngũ sẽ có hình dung về những hạng mục họ phải hoàn thành. Do đó, việc đầu tiên và bắt buộc: doanh nghiệp phải có tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thì mới xây dựng các kế hoạch hiệu quả được.

Kế hoạch của phòng ban và mục tiêu của doanh nghiệp không đồng bộ

Một gia đình đang mong muốn sẽ lập một team tham gia Ironman với nhau (Ironman là môn thể thao ba môn phối hợp). Do đó sẽ cần một người chạy bộ, một người bơi và một người đạp xe. Thế nhưng một thành viên lại đi tập đánh golf. Như vậy rõ ràng là việc một người đi tập golf không liên quan đến mục tiêu của gia đình là hoàn thành cuộc thi Ironman.

Tương tự như vậy, việc trong doanh nghiệp, các phòng ban lập kế hoạch không hướng tới mục tiêu của tổ chức là hoàn toàn có thể xảy ra. Tổ chức càng lớn thì việc này càng dễ xảy ra vì:

  1. Chưa làm tốt việc truyền thông: mục tiêu chiến lược của tổ chức không dễ dàng được truyền thông đến từng nhân sự. Lý do chính là một phần liên quan đến nguồn lực, một phần liên quan đến cách thức và phương pháp.
  2. Có sự chênh lệch về trình độ, các nhân viên cấp dưới không hiểu rõ hoặc không liên kết được chiến lược của doanh nghiệp/ phòng ban của họ và việc họ làm hàng ngày.
  3. Nhân viên không hiểu các công cụ lập kế hoạch và các công cụ đo lường (như KPIs / OKRs…) dẫn tới việc bị rối và mất niềm tin vào việc lập kế hoạch.
  4. Nhân sự không được hướng dẫn và kèm cặp (coaching): không phải nhân sự nào cũng thuần thục về lập kế hoạch. Trong thực tế, không nên kỳ vọng 1-2 buổi đào tạo mà nhân sự có thể làm tốt công việc này mà còn phải kèm theo hướng dẫn, coaching từ quản lý / chuyên gia.

Có khá nhiều cách và phương pháp để hỗ trợ cho nhân sự lập ra chiến lược và các kế hoạch của mình. Có thể kể đến như: OGSM, BSC (Strategy Map), Hoshin Kanri. Phương pháp nào cũng có thể sử dụng được, tuy nhiên, cần chắc chắn là doanh nghiệp hiểu đúng và không bị “loạn công cụ”.

Để không vướng phải lỗi hay gặp này, đầu tiên, doanh nghiệp cần có sự truyền thông rõ ràng về tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp xuống các phòng ban. Sau đó, doanh nghiệp sẽ cần đào tạo cho nhân viên am hiểu các phương pháp và công cụ. Chỉ khi hiểu giống nhau, đội ngũ mới có thể làm giống nhau. Tiếp theo đó, doanh nghiệp cần hỗ trợ nhân sự thông qua việc đào tạo và hướng dẫn nhân sự để tạo nên một thói quen lập kế hoạch hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Để làm được như vậy, đội ngũ lãnh đạo và quản lý cấp trung phải là đội ngũ tiên phong và dành một quỹ thời gian nhất định cho việc này.

Không theo dõi và điều chỉnh kế hoạch

Trong bất cứ bối cảnh nào của việc kinh doanh, doanh nghiệp sẽ đối mặt với sự thay đổi liên tục. Và để quản trị tốt sự thay đổi, việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là sẵn sàng thay đổi tư duy (mindset) của mình. Một trong những tư duy cần thay đổi khi lập kế hoạch đó là: kế hoạch luôn cần được điều chỉnh. Hãy quên đi suy nghĩ “làm kế hoạch một lần là xong” hay nói cách khác làm lập kế hoạch có thể dùng được trong 1 năm hoặc vài năm.

Trong bối cảnh VUCA (bất định, không chắc chắn, phức tạp và thay đổi khó lường) và môi trường kinh doanh có tốc độ thay đổi nhanh chóng như hiện nay, không có gì là chắc chắn và dễ dàng dự báo trước cho dù lãnh đạo có tài giỏi đến mấy. Việc chuẩn bị cho những sự thay đổi và điều chỉnh để có hành động nhanh chóng kịp thời là công việc chính của các lãnh đạo và quản lý.

Sau khi doanh nghiệp xây dựng xong chiến lược và kế hoạch bằng một công cụ nào đó (như là BSC, OGSM) các doanh nghiệp cần áp dụng thêm một số công cụ (tool) như chu trình PDCA, phân tích khoảng cách (GAP analysis), các công cụ giải quyết vấn đề… để có một bộ công cụ hoàn chỉnh cho việc theo dõi thực thi và điều chỉnh. Bộ công cụ này được sử dụng thống nhất từ trên xuống dưới.

Giải pháp cho vấn đề – Cách thức xây dựng kế hoạch kinh doanh tối ưu

Giải pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh tinh gọn và vượt trội dành cho doanh nghiệp
Mô hình Hoshin Kanri – từ hoạch định đến thực thi. (Ảnh đăng với sự cho phép của John&Partners)

Đối với phương pháp Hoshin Kanri – nằm trong bộ công cụ của OE (Operational Excellence) – đã có sẵn PDCA. Các doanh nghiệp sau khi xây dựng kế hoạch hướng tới mục tiêu sẽ có những công cụ để theo dõi và điều chỉnh kế hoạch như lộ trình (roadmap): OPPM – One Page Project Management (quản trị dự án trên 1 trang giấy), X-Matrix (ma trận X – quản lý mục tiêu và hành động chiến lược), QC tool (các công cụ quản trị chất lượng)…

Vậy PDCA là gì?

  • P (Plan): xây dựng kế hoạch, mục tiêu từ tầm nhìn của doanh nghiệp. Bước này là bước sẽ tốn thời gian nhiều nhất của ban lãnh đạo.
  • D (Do): phân bổ (từ tiếng Anh là cascading) và triển khai xuống bên dưới. Từ những mục tiêu của doanh nghiệp chuyển thành mục tiêu và kế hoạch của các phòng ban.
  • C (Check): kiểm tra và theo dõi định kỳ kèm theo việc đo lường, cải tiến. Đây chính là bước sẽ giúp doanh nghiệp biết được các kế hoạch của mình đã được thực thi như thế nào và có đem lại hiệu quả không.
  • A (Act): Có những hành động can thiệp và điều chỉnh nếu việc thực thi không đi đúng kế hoạch.

Như vậy, dù doanh nghiệp có làm tốt chữ P (plan) như thế nào đi nữa, thì vẫn có khả năng “có gì đó sai sai”. Có thể sai ở chính chữ P, có thể sai khi thực hiện hoặc trong thực tế, khi bắt đầu triển khai có quá nhiều thứ thay đổi làm cho kế hoạch và phần triển khai không còn phù hợp với thị trường và bối cảnh nữa. Do đó, kế hoạch cần được điều chỉnh liên tục và có như vậy doanh nghiệp mới ngày càng tiến gần đến mục tiêu chiến lược và cuối cùng là tầm nhìn của mình.

Như vậy với 3 lý do chính gây khó khăn cho doanh nghiệp:

  • Doanh nghiệp cũng không rõ mục tiêu của doanh nghiệp là gì.
  • Kế hoạch của phòng ban và mục tiêu của doanh nghiệp không liên quan.
  • Không theo dõi và điều chỉnh kế hoạch.

Việc doanh nghiệp cần làm là thay đổi tư duy của mình về định hướng và xây dựng, sau đó triển khai truyền thông và đào tạo xuống dưới và cuối cùng là xây dựng hệ thống theo dõi hiệu quả, hiệu suất, năng suất và điều chỉnh kế hoạch phù hợp. Không có một doanh nghiệp nào tự nhiên sẽ làm được hết những việc trên một cách dễ dàng và hiệu quả. Do đó, liên tục theo dõi và điều chỉnh là điều không thể thiếu và cũng là lý do thành công và phát triển bền vững của những tập đoàn lớn.


Ngô Công Trường và Nguyễn Thế Trung thực hiện


Tiến sĩ Ngô Công Trường là người sáng lập công ty Tư vấn và Giáo dục John&Partners. Ông là chuyên gia tư vấn tối ưu hoá doanh nghiệp – OE Master Black Belt, và đứng trong nhóm Top 40 chuyên gia xuất sắc nhất thế giới về Vận hành xuất sắc và vượt trội (Operational Excellence) do Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (ASQ) bình chọn năm 2021. Ông hiện đang sinh sống tại Houston, tiểu bang Texas, Hoa Kỳ. Thạc sĩ Nguyễn Thế Trung là CEO CTCP Tư vấn và Giáo dục John&Partners và là chuyên gia tài chính và vận hành xuất sắc.

Chia sẻ bài viết này tới bạn bè của bạn